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客户需求是商业银行数字化转型的第一驱动力
来源:九卦金融圈  作者:王炯 2021-05-13 22:56:48
客户需求成为商业银行数字化转型的第一驱动力。本文从客户需求出发,研究探讨商业银行数字化转型的方式方法。

随着中国经济社会的飞速发展和数字化生活方式的日益普及,商业银行为了更好地服务客户需求以及突破经营发展瓶颈,逐步试水数字化转型,并取得一定转型成果。2020年初爆发的新冠肺炎疫情更是引发“无接触服务”巨大社会需求,这进一步促使商业银行和广大客户达成“推进数字化转型、提升客户数字服务”的普遍共识。在这种背景下,摆在商业银行面前的核心问题已经从“要不要转型”变为“如何转型”。客户需求成为商业银行数字化转型的第一驱动力。本文从客户需求出发,研究探讨商业银行数字化转型的方式方法。

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商业银行发展面临四个趋势

(一)经济主体全面数字化

当前,新的数字技术正在加速推动各行各业重构业务模式,并逐步渗透至经济社会的各个领域,重新定义生产力与生产关系,深刻改变着生活、生产、贸易和资源配置等方式。经济主体已经全面数字化,这不仅体现为个体的数字化,也包含电商平台、生活消费、交通出行等日常生活场景的数字化,政府采购、供应链交易等金融服务场景的数字化,以及企业生产、业务经营等企业管理场景的数字化。可以说,我们已全面迈入数字经济时代。国家网信办在第四届数字中国建设峰会主论坛上发布《数字中国发展报告(2020年)》,报告指出,我国数字经济总量跃居世界第二,数字经济核心产业增加值占GDP的比重达到7.8%。同时,中国信息通信研究院发布了《中国数字经济发展白皮书(2021)》,统计数据显示,2020年在新冠肺炎疫情冲击和全球经济下行叠加影响下,我国数字经济依然保持9.7%的高位增长,是同期GDP名义增速的3.2倍多,成为我国稳定经济增长的关键动力。

(二)技术水平由信息化进阶到数字化

人工智能、区块链、云计算大数据等数字科技的蓬勃发展和广泛应用,驱动科技发展由信息化时代进入到数字化时代。在数字化阶段,企业内外部信息可以广泛地实现互联互通、实时共享,更多的生产、消费和用户信息被转化为数据资源,迅速被采集、整合、存储和积累,成为驱动企业经营发展的新要素。同时,在数据分析模型和算法的支持下,数据资源的价值得到不断的开发和释放,创造出巨大的经济价值。

(三)监管部门支持并规范数字化的发展

近年来,监管部门对数字化发展采取鼓励创新、包容审慎的态度,通过完善立法体系、加强协同监管、推进政府数据开放,为移动支付、互联网金融等业务发展营造了较为宽松的外部环境,主动适应新形势。但是,由于金融科技在改善金融服务、重塑金融服务业态的同时,也使部分金融业务的边界愈加模糊,金融风险传导更加快速、复杂、隐蔽,给金融稳定和金融监管带来了新的挑战。因此,人民银行、银保监会等监管机构先后制定发布了一系列规范金融科技应用的监管文件,进一步完善金融监管体制,加快推进数字监管能力建设,对金融机构数字化转型也提出了更高的要求。

(四)银行业及竞争对手全速推动数字化

商业银行普遍意识到数字化转型的重要性,相继投入大量的人力物力在组织架构重塑、技术设施建设、产品研发及数字人才培养等方面进行大规模改造,银行的数字化转型逐步从局部突破向全面推进展开,转型领域也从零售业务向前中后台整体推进。互联网头部企业及其他金融科技公司凭借独创的平台、先进的技术、高效的运营方式、灵活的组织架构及对市场需求的快速响应,快速跻身于金融服务领域,成为数字化应用领域的佼佼者,进一步加剧了金融行业竞争。毫无疑问,数字化已经成为银行生存发展的必要条件。

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数字化转型的前提与目的

(一)数字化转型的前提

1.丰富的数据来源。数据是数字经济时代的关键生产要素,也是银行连接市场、满足客户需求的重要基础。商业银行自身积累了海量的客户信息和交易数据,同时随着数字经济的发展,购物、社交、交易等越来越多的事务可以在线上办理,呈现数字化特征,而这些外部数据也逐步被允许引入银行内部,比如税收、征信、工商、司法、购物等外部数据丰富了银行的数据来源、完善了数据维度,银行逐步从单纯的数据生产者演变为数据的整合者和接收者。

2.能够高效使用数据。对沉淀的数据资源进行高效利用,是商业银行盘活数据资源、提高金融服务与创新能力的关键前提。面对内部庞大的数据资源体量和错综复杂的数据使用需求,商业银行更加注重对员工的数商培养,并逐步加快内部企业级数据管理平台建设,以促进数据的快速提取和高效使用,为产品、渠道及前台业务部门及人员提供端到端的数据化支撑和运营服务,使数据资源被转化为实际生产力。

3.数据驱动能够产生效益。数据作为生产要素参与生产经营,对其他的要素资源具有乘数作用,已成为业界共识。比如,通过数据分析与应用,丰富客户画像,可以帮助一线业务部门实现高效获客和精准营销,从根本上解决“客户在哪里?需求是什么?如何触达客户?”三大难题;在智能化风控建设方面,广泛的数据信息是银行反欺诈、授信审批、风险预警等系统建设的重要支撑;同时,数据应用也是推动银行精细化管理、实现提质增效的有效途径。国内外诸多银行都意识到了数字革命带来的业务增长和发展机遇,在产品创新、智能风控等方面取得显著成果。

(二)数字化转型的目的

数字化发展趋势下,商业银行以考核进行督导、以督导制定奖惩的传统管理模式日益式微。究其原因,主要是客户对银行传统产品和服务的认可度逐渐降低,而且又有了更多的选择,不再把银行视为获取金融服务的唯一渠道或者主渠道。如何破解这个难题,是许多银行都在思考的问题。当前,商业银行在如何推动转型方面虽各有见解,但在转型的目的具有高度一致性。具体而言,数字化转型的目的可以从时间与效益两个维度进行剖析:

首先,从时间维度来看,可以分为短期、中期、长期三个目标。商业银行通过数字化转型,短期目标是提高产能,包括在内部提高经营运转效率,在外部提升销售业绩;中期目标是提高能力,包括销售能力、风控能力、运营能力、创新能力等,从而提升银行od体育官网下载竞争力;长期目标是提高适应市场能力,进而形成适应市场变化的新商业模式。

其次,从效益维度来看,要实现客户与银行自身价值的双提升。通过数字化转型,一方面借助数字工具与数据分析,可以实现了解客户、发现需求、服务客户、提高黏性等一系列对客的精准操作,从而为客户创造最大价值。另一方面,线上化、数字化可以提高银行服务的效率与能力,从而降低银行成本,拓宽银行盈利边界。同时,可以进一步提升银行金融专业能力,推进专业化经营,为更好服务实体经济、支持地方发展和实现商业银行自身价值提供动能。

总之,数字化转型的目的就是将银行产品与服务嵌入客户日常生活的各类场景,收集客户的数据信息,通过数据分析方法使银行能够更好地了解客户需求,并能够根据客户需求创设出客户认可的产品,破解客户不认可银行产品与服务的困境,带给客户更便捷的服务方式和更好的产品使用体验,最终促进银行自身持续良好发展。

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商业银行数字化转型的深层逻辑

为了更好地实施数字化转型,商业银行要始终聚焦客户,沿着取得客户认可、了解客户需求、快速响应客户需求这一逻辑主线,将数字化渗透到工作的每一个流程和环节,最终整体提升金融服务的效率和品质。

(一)“客户认可”是最高标准

商业银行要主动走进市场、贴近客户,切实关注客户所思所想所盼,有力把握客户需求,深入分析满足客户需求的主体和条件是什么,检视自身业务能力是否可以快速、有效地满足客户需求,进而通过数字化转型的具体措施,使业务组织、产品设计、运营管理、考核激励、风险管理等环节有机组合起来,生动形象地传达“以客户为中心”的理念,赢得客户认可。

(二)“了解客户需求”是前置条件

客户需求是一切工作的出发点,因此要采取多种措施精准了解和挖掘客户需求,并用这个支点撬动商业银行的转型升级。一是强化同业市场调研。及时跟进同业产品创新和发展模式探索的范例,再结合市场环境,针对性开展目标客户调研,以较低的成本把握发展趋势、了解客户。二是重视分支行反馈。分支行具有深度接触客户和了解产品应用现状等多重优势,要把分支行关于客户需求和客户体验的反馈作为重要的决策依据。三是组织开展专项市场调查。在开发拓展新产品、新场景时,要组织专业人员进行深入的市场调查,不预设观点,不主观臆断,实事求是地把客户意见反映出来,为研究、决策提供事实依据。四是充分利用数据分析。一线反馈和实地调研等小样本数据有助于形成洞察,而在此基础上,大数据分析则能够进一步判断相关看法、观点和主张的全面性、适用性。

(三)“快速响应客户需求”是工作指针

1.提供组织保障。反馈渠道的畅通决定了商业银行对客户需求的响应成效,要通过构建完备的机构设置与工作机制,为客户需求管理提供坚强的组织保障。一是明确组织定位。分支行作为业务管理与经营的机构,是收集、分析客户需求的第一责任主体,要切实发挥出在客户经营方面的重要职责和渠道价值。二是设置客群经营部门。在敏捷组织框架下,客群经营部门是客户分层经营管理的中枢,承担着客户分群管理、需求处理、营销策划、获客与活客等任务,是驱动客群经营敏捷化的主力军。三是建立数据管理部门。在数字化时代,用户数据量呈指数级增长,要成立专门的数据管理部门,形成数据管理机制,在保障行内数据服务的同时,推动客户数据的收集、分析与应用,有效发挥数据价值。

2.促进产品创设敏捷化。数字化产品创设不仅要聚焦于客户需求,精准促成业务目标的实现,而且要明确产品的受众群体,充分体现其应用价值,因此,商业银行要创立包含开发、业务、运营等多角色在内的敏捷小组,并在产品创设过程中运用敏捷思维,将产品需求拆分为独立的用户故事,采用小步快跑、快速迭代MVP的方式,实现产品功能的逐步迭代上线和高质高效的端到端交付,创设出更受客户喜爱的或更具社会价值的产品。

3.构建敏捷技术架构。客户需求的快速变化对商业银行技术架构提出了更高要求。采取分布式、微服务、低代码开发等技术架构,既能够灵活扩展系统容量、提高系统的可用性、降低系统间耦合性,还能够极大地简化开发过程、降低开发成本、提高开发效率,在技术层面有效满足敏捷开发要求。

4.搭建数字化产品货架。数字化产品独特的基因导致其特征发生了极大改变,需要建设具有应变能力、跨越产品全生命周期的产品运营体系,其中数字化产品货架是核心环节,它可以贯通市场、研发、客群、营销等各部门,对产品从创意设计到产品退出进行系统管理,确保产品运营根据客户需求实现敏捷、有序、柔性,适应数字时代发展。

5.调动分支行积极性。一般而言,传统银行物理网点较多,在触达客户和深度拓展客户方面具有天然优势。分支行尤其是支行是接触客户的主体,可以通过线下活动、客户邀约、定向调研、同业调查、异业联盟等方式深化对客户的认知、了解客户需求、发现客户痛点,并及时反馈给总分行客群管理、产品管理、渠道管理等部门,使总行营销指导、活动规划、客群定位、产品创设等工作更有针对性。

6.打造数字化营销体系。为了更精准、更便捷、更高效地服务客户,商业银行要建立以支行和客群管理部门为主导,产品、渠道、运营为支撑的数字化营销体系。一是支行要做好预算规划。支行要根据预算目标,设计制定客户增长和提升方案,根据客户特点分析客户需求并匹配产品销售目标,同时结合总行客户活动规划,开展好属地化客户活动。二是分行要统筹安排支行预算计划。分行要结合本地特点,制定分行重点客户增长计划,开展重点产品营销及场景拓展活动,并制定时间进度表,落实责任人,明确资源配置方案,助力支行如期完成预算目标。三是总行客群经营部门要做好全行年度预算分解。结合分支行预算安排,总行客群经营部门要按照客群、产品、渠道、机构等维度对预算目标进行分解,并在此过程中同产品管理部门、渠道管理部门、分支行进行充分沟通,明确资源配置规则、考核激励安排和总行活动规划。四是建立月度销售推动和季度分层复盘机制。总分行要根据分支行相应的预算进度安排,及时听取下一级机构关于工作进展情况的分析报告;分支行要立足销售情况,对资源配置、产品供给、活动安排、同业竞争、队伍素质等安排是否适当提出意见;分支行的业务主管行长要当好本级组织的营销主管,并对市场方向、资源配置、产品供给、营销策略等是否恰当进行反馈评价,全力保障预算目标的完成。

7.提升数字化运营能力。在高度同质化的竞争中,运营能力是企业提升客户满意度、增加收入与利润的核心要素。对于商业银行而言,数字化运营可以在线下和线上同时布局,内部整合客户、产品、渠道、营销、销售等关键运营要素,重构数字服务流程,并完善数字化的运营支撑体系,合力满足客户需求、优化客户体验,比如从触客开始就进行数据埋点,了解客户习惯流程和关注重点,构建并完善客户画像模型,通过模型分析及时判断并及时反馈,深度认知和分析客户,实现同客户的有效交互。

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编辑:史晨宇
关键字:   智慧金融  数字化  数字新基建 
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